作者：特瑞莎·阿瑪貝爾、史蒂夫·克雷默

 

 

 

　　你是否覺得工作值得去做？如果是的話，那么你是讀者群中比較幸運的一個。如果不是，那你就和許多人一樣，認為工作幾乎是沒有意義的；而工作是大家清醒時，花很多時間去做的事。如果你認為自己的工作不是值得做的事，工作便成為只是達成目的的手段，必須忍受工作的辛苦，才能找到時間做更重要的事：家人、信仰、嗜好、假期，甚至看電視。工作只是非忍耐不可的某樣事情。

 

　　非得這樣嗎？我們不認為如此。我們從研究中發現，當人們覺得富有意義（換句話說，當他們覺得能使這個世界有所不同）的工作有所進展，工作生活就會大為豐富。斯科特·凱勒 （Scott Keller）和科林‧普林斯（Colin Prince）合寫的《超越績效：優秀的組織如何建立終極競爭優勢》（Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage》一書，強化了我們的發現。凱勒和普林斯指出，當組織讓員工覺得工作有意義時，這不只對員工有好處，也關系到組織是否健全，也就是能否成為運作良好和具有競爭力的組織。

 

　　為什么意義這么重要？因為當人們在工作上發現意義，也會覺得工作和自己休戚與共。工作對他們個人具有某種意義。而且正如凱勒所說的，當人們覺得工作有我的一份，就會較為投入、從內心感受到較強的激勵，也會奉獻更多。這么一來，各方面都會有更好的表現。

 

　　遺憾的是，太多公司根本沒有設法讓員工覺得所做的工作有意義。這種公司中的經理人似乎認為，給員工支付薪酬就已足夠促使他們盡力表現。但是外部的激勵終究有其極限。它們不會使人高度奉獻或者發揮高度的創意。一些公司連使命聲明也草草了事，只將注意焦點放在股東利益、市場競爭力，或者遠離麻煩。這樣的使命聲明會讓你備受鼓舞嗎？

 

 

 

　　咨詢公司文化學（Culturology）的麥克‧布倫納（Mike Brenner）和史提夫‧凡‧瓦蘭（Steve Van Valin）談到經理人在維系員工的奉獻投入時，可以借重“意義放大”來源。這些來源從自我（養家；深具挑戰的工作有所進步）擴而大之到更寬廣的其他人（在運作良好、受人尊重的團隊或組織中工作；對顧客產生正面的沖擊；對一個人所在社區或國家有貢獻），最后到最廣的層次（服務社會；協助各地的人）。當員工發現他們的工作能以某種方式，貢獻于上述每一個目標，則對他們的工作奉獻最大。

 

　　要做到這一點，領導人必須完成兩項任務。第一，他們必須和員工溝通，讓他們了解自己的工作如何創造意義。表達清楚的使命聲明通常是個起點。請比較下列兩段企業使命聲明和我們前面所引述的那個：

 

 

 

 

 

　　這些聲明讓員工了解他們的努力，將對顧客、社區和他們所影響的世界產生什么樣的貢獻。

 

　　遺憾的是，使命聲明經常成為闡述價值的空口白話，組織內部經理人根本沒有每天身體力行。所以領導人的第二項任務是：使命聲明務必劍及履及。我們的研究顯示，組織必須真正培養員工的能力，來實現有意義的目標。一流的公司中，員工十分投入，績效亮眼，所有階層的領導人都尊重員工，并且始終一致努力提供他們所需的獨立自主空間、協助、資源和時間，以便將工作做得出色。