作者：維賈伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)、賈廷·德賽

 

　　真正創(chuàng)新的心態(tài)，絕對(duì)不是只限于新產(chǎn)品的創(chuàng)新。

 

　　某些組織長(zhǎng)時(shí)間地專注在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，以至于他們不能在其他任何領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。比如，過去二十年來，微軟──全世界最擅長(zhǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)之一──在2010年時(shí)，發(fā)布了Kin手機(jī)。結(jié)果，這一項(xiàng)新產(chǎn)品完全是個(gè)大災(zāi)難。但在新產(chǎn)品發(fā)表后的六個(gè)星期內(nèi)，公司就解散了整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，而且公司財(cái)報(bào)顯示，微軟至少損失了兩億四千萬美元。

 

　　在產(chǎn)品創(chuàng)新上表現(xiàn)如此杰出的企業(yè)，為什么會(huì)這么快就被判三振出局呢？在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)條件下，即便是最佳的企業(yè)都有可能發(fā)生這樣的失敗。

 

　　大多數(shù)的組織都把注意力放在打造短期產(chǎn)品創(chuàng)新的能力上。可是，大部分的產(chǎn)品都沒有太多能持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且也未能創(chuàng)造任何利潤；而那些賺錢的產(chǎn)品，通常很快就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)相復(fù)制，抵銷了任何長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。最后的結(jié)果便是，企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)展上投入了重大的投資，卻未能獲得相對(duì)應(yīng)的投資報(bào)酬。

 

　　為了能持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)必須把產(chǎn)品創(chuàng)新跟商業(yè)模式、流程，以及服務(wù)創(chuàng)新，做出更佳的整合。

 

　　要想徹底轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要能夠培育出有價(jià)值的想法，并將之付諸商業(yè)化的一套專門流程。達(dá)到最有意義的和持久的差異化最可靠的方法就是，需要一種雙管齊下的心態(tài)：組織在短期結(jié)果上有所表現(xiàn)，而且逐年都能完成好業(yè)績(jī)。

障礙及風(fēng)險(xiǎn)

 

　　根據(jù)我們對(duì)全球排名前2000大規(guī)模的企業(yè)實(shí)地研究的得出，我們確認(rèn)出想要達(dá)成那種雙管齊下的心態(tài)時(shí)，組織會(huì)面對(duì)的五大障礙：

 

　　1.缺乏獲得和管理優(yōu)異想法的一種所需心態(tài)：索尼公司曾打造出跟第一個(gè)iPod類似產(chǎn)品的想法以及工程能力，可是卻因?yàn)楣緝?nèi)部的斗爭(zhēng)，而無法將那些想法付諸商業(yè)化。

 

　　2.缺乏資源，或者無法將創(chuàng)新投資所需的資源正確地連結(jié)在一起：在矩陣式的組織里，許多部門都競(jìng)相爭(zhēng)奪同樣的資金，造成了資源的重復(fù)，從而導(dǎo)致缺乏效率和浪費(fèi)。真正的挑戰(zhàn)并不是組織沒有足夠的資源投資在創(chuàng)新活動(dòng)上；相反地，真正的挑戰(zhàn)是應(yīng)該把資源分配到最有成效的地方。

 

　　3.人力資本的資產(chǎn)利用率低以及和組織的創(chuàng)造能力相脫離：當(dāng)組織變得龐大時(shí)，改變的步伐以及行動(dòng)的速度通常都會(huì)放慢下來。這會(huì)導(dǎo)致缺乏急迫感。規(guī)模較大的組織，許多人員專注在執(zhí)行層面上，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及設(shè)計(jì)全新的實(shí)驗(yàn)就會(huì)變得更不容易。

 

　　4.廣泛的產(chǎn)品線以及提供產(chǎn)品與服務(wù)的能力，分散了對(duì)于新興及顛覆性機(jī)會(huì)的專注力：在金融服務(wù)業(yè)里，從1980年代中期，一般企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的管道，從單手可數(shù)的分行和顧客關(guān)系經(jīng)理等，成長(zhǎng)到多達(dá)15到20個(gè)不同的渠道（分行、郵件廣告、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、全國銷售團(tuán)隊(duì)、關(guān)系營銷等等），同時(shí)又將產(chǎn)品線擴(kuò)充了多達(dá)原來的十倍。當(dāng)各家企業(yè)想盡辦法滿足廣大又多元的顧客族群時(shí)，“隨時(shí)隨地的金融服務(wù)”已經(jīng)成為進(jìn)入這一行業(yè)的代價(jià)。

 

　　5.承襲過往習(xí)慣、不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)行為的組織傳統(tǒng)觀念與作法：每一個(gè)組織都擁有“組織回憶”，有可能會(huì)產(chǎn)生自得自滿，進(jìn)而妨礙進(jìn)步。當(dāng)回憶變成了一種生活方式時(shí)，就會(huì)阻斷了創(chuàng)新活動(dòng)，妨礙突破性解決方案的發(fā)展。

 

　　跟規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)廠商比較起來，大規(guī)模的組織擁有較多的資源、更多的人才，并且能夠接觸到更廣大的市場(chǎng)。不過，我們時(shí)常觀察到小規(guī)模的初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)就會(huì)統(tǒng)治整個(gè)產(chǎn)業(yè)。原因在于大型組織領(lǐng)導(dǎo)人沒有在消除障礙和風(fēng)險(xiǎn)方面做出努力。他們?nèi)狈α饲逦摹皠?chuàng)新意圖”（innovation intent）。